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El nuevo statu quo

Traducción: CRISTINA VALDÉS RAMOS (2016)

(Karen Munro, 2011): “The New Status Quo”. In the Library with the Leadpipe)

 

Dentro y fuera de las bibliotecas, a todo el mundo le inquieta el cambio. Utilizamos términos como «cambio negativo» y «punto de inflexión» para hablar del miedo que infunde ir hacia un mundo donde no podemos continuar haciendo lo que siempre hemos hecho. Algunas personas piensan que ya hemos traspasado ese punto y que nuestras viejas estrategias para gestionar el cambio ya no nos sirven. En lugar de echar la vista atrás, dicen, deberíamos mirar a nuestro alrededor. ¿En qué mundo vivimos hoy en día? ¿Qué lugar ocupan las bibliotecas en él, ahora y en el futuro?

Aquí va un experimento mental: lee el siguiente texto. Después, pregúntate a ti mismo: ¿En qué medida se aplica esta analogía al mundo de las bibliotecas?

Imagina que estás en un barco atracado en un puerto tranquilo y que quieres llevar rápidamente un vaso rebosante de agua hasta el otro extremo del camarote sin que se derrame. Ahora, imagina la misma situación, pero con el bote en mitad del mar embravecido. En el puerto, la solución es simple: camina rápido, pero no tan rápido como para que el agua se derrame. En el mar, la rapidez es lo de menos; el verdadero reto consiste en mantener el equilibrio sobre un suelo repentinamente inestable. Ahora, la solución es encontrar puntos de apoyo y flexionar las rodillas para amortiguar el balanceo del bote. En el puerto, la respuesta es un simple problema de optimización (caminar lo más rápido posible pero no demasiado); en el mar, la solución requiere un aumento de tu capacidad para lidiar con el contratiempo, es decir, un aumento de tu resiliencia contra las olas (Reid, W. in Walker & Salt, 2006, p. x).

Pensé inmediatamente en las bibliotecas cuando leí esto, que fue escrito para describir el concepto de la resiliencia ecológica. La resiliencia ecológica es una teoría de sostenibilidad en parte desarrollada para describir y abordar la inherente incerteza e inseguridad del cambio en los grandes sistemas. ¿Qué significa esto? En pocas palabras, la resiliencia confirma que vivimos en un estado de cambio constante en sistemas que son cada vez más grandes, más complejos y que están más interrelacionados de lo que nosotros sabemos. Cuando intentamos controlar el cambio en una parte del sistema (para optimizar nuestras necesidades actuales),  a menudo causamos efectos que no podemos predecir.

La resiliencia de un sistema es su «capacidad […] para asimilar los contratiempos sin llegar a alcanzar un estadio alternativo y, posiblemente, menos “agradable”» (Rees, 2010, p.32). En términos de ecología, tenemos asientos de primera fila para una de las obras de teatro de resiliencia más grandes y trascendentales de todas: el cambio climático. No tienes que irte muy lejos para encontrar pruebas de cómo de devastadores e impredecibles son ya los efectos del cambio climático. En una columna de opinión del New York Times de febrero de este año, Paul Krugman, mediante el vínculo de la seguridad alimentaria, estableció una conexión entre el cada vez más inclemente clima y el malestar político global. Ya antes de esa fecha, el Times señalaba que las sequías en Sudamérica no sólo estaban arrasando con las cosechas, sino también obligando a los rancheros a vender su ganado a bajo coste, lo que causó fluctuaciones en el precio de la carne de ternera. Y lo que era aún más impredecible, las sequías prolongadas provocaron una ausencia de electricidad en las ciudades donde los residuos químicos se están acumulando en las torres de alta tensión (2011).

Climatológicamente hablando, parece que estamos adentrándonos en un mundo con nuevos niveles de volatilidad e imprevisibilidad, en el cual los modelos de sostenibilidad actuales no servirán de ayuda. Los grandes fenómenos meteorológicos nos afectan social, económica y políticamente, así como de otras muchas formas que no podemos prever, porque forman parte de un sistema global tan grande y complejo que es prácticamente invisible a nuestros ojos.

La teoría de la resiliencia nos dice que las ideas tradicionales de sostenibilidad (reducir nuestra huella de carbono, reciclar, restaurar hábitats) no nos van a proporcionar un futuro estable y manejable. Más bien, necesitamos asumir la realidad de un cambio futuro continuo e impredecible y buscar maneras de adaptarnos para sobrevivir a las alteraciones irreversibles que hemos causado.

¿Pero esto qué tiene que ver con las bibliotecas?

Bueno, aparte del hecho de que son una pequeña parte de un gran todo al que afectan los cortes de electricidad, las inundaciones y los tornados, las bibliotecas también forman parte de otros sistemas grandes y complejos. Estos sistemas (el campo editorial, el mundo académico, la ley de propiedad intelectual, la tecnología, la economía) están sufriendo grandes cambios que afectan a las bibliotecas de una forma compleja, a veces imprevisible.

No habrá un momento futuro en el que podamos esperar que las cosas entren en un estado estático y óptimo. La teoría de la resiliencia nos advierte de que no volquemos nuestra energía en crear métodos que nos permitan proseguir con «el comercio como hasta ahora» en un futuro incierto. En su lugar, nos impulsa a reconocer las formas en las que nuestro nuevo y valiente mundo ha cambiado irrevocablemente y a empezar a buscar otras vías para adaptarnos a estos cambios.

El cambiante mundo de las bibliotecas.

Gracias a los recortes presupuestarios, los cambios demográficos, la transición del fiable formato físico al digital (cuya eficacia aún está por probar), las grandes industrias mediáticas que buscan frenéticamente nuevas fuentes de ingresos, la emisión de bonos golpeada por la recesión, las cuestiones de uso legítimo y el derecho de tanteo, el futuro de las bibliotecas del s. xix es de todo menos estable y manejable. Estamos empezando a aceptar que no vamos a volver ni a un mundo basado en la impresión, ni a uno en el que podamos contar con generosas contribuciones presupuestarias anuales por parte de nuestros campus y nuestros gobiernos estatales. Estamos comenzando a incluir servicios móviles para los usuarios que nunca nos visitan en persona y a asumir una mayor responsabilidad dentro de la instrucción tecnológica, la orientación sobre la propiedad intelectual y las publicaciones académicas.

Como profesión, sabemos que estamos viviendo en un mundo nuevo [1] y que se avecinan más cambios. Sin embargo, la resiliencia no consiste solo en admitir la inevitabilidad y la imprevisibilidad de los cambios de los grandes sistemas. Consiste en adaptarse de manera inteligente a esos cambios para prosperar en un mundo que cambia constantemente.

Es ahí donde las cosas se ponen realmente peliagudas y donde deberíamos acudir a los principios de la resiliencia para orientarnos.

Característica de una biblioteca resiliente.

Las siguientes características están adaptadas de ResilienceThinking, de Walker y Salt. Describen las cualidades clave de los sistemas socioecológicos resilientes: como la ecología no puede existir de manera independiente (es decir, sin los componentes humanos), no podemos dejar de lado los factores culturales y económicos cuando pensamos en las ecologías. Algunas de estas sugerencias están en sintonía con lo que ya hemos estado haciendo en las bibliotecas y otras totalmente en contra de la la planificación convencional estratégica enfocada al cambio.

Según Walker y Salt, un mundo resiliente (y, por extensión, las bibliotecas) tendría en consideración un amplio abanico de cualidades, resaltadas a continuación:

 

Diversidad: la diversidad ecológica mejora la resiliencia porque hace a los sistemas menos vulnerables ante cualquier tipo de amenaza. Si una especie se extingue, otras ocupan su lugar. En las bibliotecas, la diversidad podría ser sinónimo de una amplia oferta de servicios y recursos para nuestros usuarios, de manera que si alguna necesidad en concreto de un usuario desaparece, nosotros avanzamos para satisfacer otras [2]. Un ejemplo clásico: al disminuir el número de gente que acude en persona al mostrador de referencia, muchas bibliotecas están evolucionando para proporcionar un servicio de referencia por chat o por móvil.

Promover la diversidad podría suponer una inversión en colecciones únicas y singulares en lugar de en un «monocultivo» de colecciones clave. Hacer eso reforzaría el papel profesional y especialista del bibliotecario como desarrollador de colecciones, familiarizado no solo con los corpora principales de un campo, sino también con los materiales poco comunes, esotéricos, escasos. Si combinamos un compromiso hacia diversas colecciones con un minucioso cuidado de las necesidades más urgentes de nuestros usuarios, crearemos colecciones ricas y destacadas que reflejen nuestro carácter institucional y comunitario, ahora y para la posteridad.

Variabilidad: tal y como Walker y Salt señalan, «en sí mismo, el cambio no es ni malo ni bueno; la única certeza es que siempre estará con nosotros» (p.10). Intentar congelar un ecosistema o una institución hasta el punto de máxima ganancia normalmente genera problemas imprevistos a largo plazo. Una biblioteca resiliente estaría dispuesta a experimentar más a menudo y a aceptar el fracaso como parte natural de la vida. Si al menos algunas de las otras características de la resiliencia están en su lugar, ningún individuo, cambio, destrozo o pérdida sería suficiente como para tumbar el sistema.

Los bibliotecarios aceptan los altibajos del ciclo de la vida institucional. La idea de que nosotros o nuestras instituciones puedan pasarlas canutas nos incomoda, pero deberíamos admitir que a nadie le va bien todo el tiempo. Reconocer eso puede ayudarnos a mantenernos firmes durante los momentos malos y a encontrar oportunidades donde otros puede que sólo vean amenazas.

Desarrollar tolerancia hacia la variabilidad no significa aceptar un declive perpetuo, ni una apatía institucionalizada. Significa proyectar a largo plazo, siempre con nuestros valores principales en mente y sin entrar en pánico cuando las cosas se ponen feas.

 

Modulación: ecológicamente hablando, un sistema es modular si hay suficiente compartimentación dentro del mismo como para permitir que una parte cambie o colapse sin desmontarlo todo. En los ecosistemas, la modulación complementa la diversidad: ambas refuerzan el conjunto del sistema al proporcionarle pausas naturales tras sufrir un daño o una enfermedad.

Por lo general, las bibliotecas son organizaciones complejas constituidas por unidades interconectadas. ¿Qué ocurre cuando una de dichas unidades tiene que reequiparse considerablemente o retirarse? ¿Cuántas otras unidades se verían afectadas por las secuelas, por la carga adicional de trabajo, por la ralentización que conllevan los obstáculos, algo que les obligaría a recuperar la pericia perdida y el conocimiento institucional, etc.?

En ocasiones, la respuesta a esta pregunta se reduce al número de trabajadores de plantilla. Por cuestiones de necesidad, las bibliotecas con menos personal están más íntimamente interconectadas que aquellas que cuentan con plantillas más grandes. En las bibliotecas de plantilla reducida, los trabajadores normalmente deben desempeñar más de una tarea y respaldarse de una unidad a otra. Si no hay una buena manera de hacer que una biblioteca sea más modular, la siguiente mejor solución podría ser reconocer la existencia de la vulnerabilidad y trabajar para reforzar la institución en otras áreas.

En un mundo ideal, la biblioteca resiliente está conformada por grupos de trabajo fuertemente vinculados a un nodo central pero pobremente conectados entre ellos. Así pues, la comunicación es buena dentro de la institución, pero el trabajo puede proseguir aunque una unidad desaparezca o cambie radicalmente.

Reconocimiento de las variables lentas: en términos ecológicos, algunos cambios se producen durante un largo período de tiempo y pueden ser invisibles a nuestros ojos hasta que alcanzan o traspasan el punto crítico, como el derretimiento de los polos. En términos económicos, tendemos a ignorar esta realidad y a concentrarnos en lo inmediato y en el corto plazo. No hace falta decir que esto puede acarrear terribles consecuencias.

Al igual que un ecosistema, una biblioteca está sujeta a las variables lentas. Todos apreciamos los cambios en nuestros datos demográficos, las alteraciones en la dirección de nuestras casas matrices, los altibajos en nuestros presupuestos. Muchas de las decisiones que tomamos las hacemos en respuesta a todos estos factores, sobre los que podemos tener poco o ningún control. Pero la resiliencia no nos exige que controlemos los cambios de este tipo; nos pide que reconozcamos su existencia.

Seguir el rastro de las modas duraderas y documentarlas las convierte en algo específico para nosotros y para nuestros usuarios y financiadores. Aumenta nuestra habilidad para estudiarlas y aprender de ellas, para predecir los cambios futuros. Puede que no seamos capaces de hacer mucho por una recesión económica a largo plazo, pero eso no significa que debamos ignorarlo. Si reconocemos la existencia de largos y lentos cambios en nuestro entorno, podemos aprender a contar historias productivas sobre ellos a nuestros compañeros y a nosotros mismos.

Una retroalimentación rigurosa: en términos ecológicos, la retroalimentación rigurosa otorga respuestas inmediatas a los cambios producidos en el sistema. Es el lado opuesto de las variables a largo plazo. Supone la confirmación de que los efectos están estrechamente ligados a las causas y de que los límites están claros. Por ejemplo, las fuertes lluvias pueden causar riadas. La inundación ocurre al momento, no años después del diluvio. Este ejemplo es muy distinto del anterior del derretimiento de los polos o del efecto acumulativo que la lluvia ácida tiene sobre los bosques después de años y años.

Las bibliotecas resilientes incorporarían tantos mecanismos como fuese posible para lograr una retroalimentación estricta. Las personas que toman decisiones necesitan una reacción inmediata acerca de los resultados. Si los estudiantes están furiosos con el cambio del horario de la biblioteca, esa información no puede quedarse cogiendo polvo y, desde luego, no puede ignorarse. Si los recortes en colecciones están acabando con la capacidad de un departamento académico para contratar, esa información necesita llegar rápido a la gente adecuada. Si la moral de una unidad es cuestionable o carece de dirección o recursos, tiene que haber una vía para que la información llegue a la gente adecuada lo antes posible.

En este sentido, las bibliotecas grandes pueden estar en desventaja, simplemente por las dimensiones de su estructura administrativa. Las organizaciones de mayor tamaño precisan de más niveles verticales de gestión y las relaciones entre las unidades de trabajo y los administradores pueden ser más complejas y estar más entrelazadas.

Para contrarrestar esto, las bibliotecas con plantillas más grandes podrían incorporar múltiples vías para obtener una retroalimentación (incluida la retroalimentación anónima) para llegar a la gente adecuada. Los directores tendrían que asumir la responsabilidad que conllevaría estar más accesibles e informarse al caminar por los pasillos, tomar café con el personal, invitar a los estudiantes a participar en grupos de asesoría y trabajar de cara al público de vez en cuando. Enrique V se disfrazó para marchar entre sus soldados antes de la batalla de Agincourt. Los directores de las bibliotecas que quieren crear organizaciones resilientes deberían tomar nota de su cuaderno de estrategias.

Capital social: los sistemas ecológicos no actúan por su cuenta, sino que dependen de redes de trabajo social a través de las cuales la gente puede identificar y dar una respuesta a los problemas. En el fondo, nuestros problemas ecológicos son todos de índole social y sus soluciones también. Sin confianza, cooperación y empatía, nunca resolveremos el problema de la basura tecnológica contaminante en las zonas rurales de China, la caza furtiva para la obtención de marfil o la fabricación de coches de alto consumo en las cadenas de ensamblaje de Detroit. Antes de cambiar el mundo, tenemos que cambiar nuestra mentalidad y para ello necesitamos preocuparnos lo suficiente los unos por los otros como para sentarnos y hablar de ello.

Lo mismo ocurre con las bibliotecas. Trabajamos en organizaciones de alto nivel social, a menudo ofrecemos servicios directos a usuarios de la comunidad y en colaboración con otros que pueden estar a la vuelta de la esquina o en la otra punta del país. Somos los maestros de la compartición de datos y recursos y dependemos de las relaciones personales y profesionales que mantenemos con los demás para que nuestros sistemas sigan funcionando. Cualquiera que haya trabajado en un lugar tóxico puede asegurar que basta con tener a un compañero de oficina contumaz, amargado o abusivo para que la moral y la productividad se vengan abajo.

Las bibliotecas resilientes fomentan de manera activa las buenas relaciones de trabajo, la comunicación clara y un fuerte compromiso en todos los niveles de la institución. Para ser receptivo y flexible en mitad de un cambio radical, primero debemos reconocer que estamos juntos en esto. El capital social es uno de nuestros puntos fuertes, porque nos une ante una misma causa y juntos siempre podemos conseguir más.

Innovación: la teoría de la resiliencia nos dice que mantener el statu quo con unos recursos cada vez más escasos no va a resolver nuestros problemas ecológicos. Utilizar papel en lugar de plástico en el supermercado no es la cuestión: en lugar de eso, lo que tenemos que hacer es cambiar nuestra percepción y llevar nuestra propia bolsa de tela para evitar tener que escoger. Algunos ecologistas van más lejos y sostienen que deberíamos buscar alternativas a la compra de bienes de consumo que al final acaban en los vertederos.

Para ser realmente innovadores, debemos poner en tela de juicio nuestras ideas, nuestros hábitos y,  en ocasiones,  nuestras creencias. Debemos ver nuestro entorno con otros ojos y responder de manera valiente y creativa, con predisposición para fallar e intentarlo de nuevo. Este proceso puede ser incómodo, incluso amenazador. También puede ser estimulante, un soplo de aire fresco para cambiar las rutinas que creímos que nunca dejaríamos.

Las bibliotecas resilientes deben recompensar la experimentación o, al menos, intentar no coartarla o penalizarla. En palabras de Walker y Salt, «la señal de alerta de un pensador resiliente es la creciente preocupación por el proceso (políticas de empresa, responsabilidad civil, conformidad, leyes civiles, etc.» (p. 147-8). Las bibliotecas atrapadas en una jerarquía administrativa, prácticas heredadas y actitudes de “pues porque sí” probablemente no serán capaces de responder a los cambios con agilidad y brío.

Es importante señalar que la innovación, en respuesta al cambio, tira de recursos como inversión constante y no solo de manera puntual. En el número de enero de 2011 de College&ResearchLibraries, Terra B. Jacobson estudia una innovación bibliotecaria corriente de los últimos años: crear páginas bibliotecarias en Facebook. En su conclusión, señala que «los bibliotecarios no deberían aferrarse demasiado a Facebook, ya que siempre hay otra herramienta o red social que la gente utiliza […] los bibliotecarios deberían estar preparados para dejar atrás su duro trabajo y recurrir a la próxima herramienta» (p.88). Para probar nuevas cosas, los bibliotecarios no sólo deben contar con el apoyo de su institución y con el tiempo y la flexibilidad para crear ideas nuevas, sino también con la energía, el optimismo y la capacidad de cambiar rápido de rumbo cuando las situaciones varían.

Servicios de ecosistemas: una economía realmente eficaz y resiliente reconoce la existencia de muchos beneficios «invisibles» que los ecosistemas proporcionan, desde la purificación del aire y el agua hasta el control de la erosión y la proporción de una barrera contra los fuertes fenómenos meteorológicos. Las ciudades ya compran cuencas para proteger sus suministros de agua y las empresas deben pagar impuestos por contaminar el aire; la teoría de la resiliencia propone que vayamos más lejos en ese sentido. Si tuviésemos en consideración el auténtico precio humano y ecológico de la gasolina y la comida barata, apreciaríamos unos cambios mucho más rápidos y radicales en nuestros patrones de consumo.

Al igual que un ecosistema, una biblioteca proporciona muchos beneficios que a menudo pasan desapercibidos, como la ayuda en la búsqueda de empleo o el enriquecimiento educativo para la estabilidad y la calidad de vida del vecindario. Articular estos beneficios e incluso asignarles un precio ayuda a las bibliotecas y a otras personas a entender cómo de valioso es el «nicho» de la biblioteca dentro de un campus o de una comunidad. ¿Qué les costaría a las familias y a las ciudades proporcionar servicios para la juventud y a los niños de desarrollo temprano si la biblioteca no lo hiciese por ellas? ¿Qué les costaría a los campus ofrecer las ofertas educativas, recreacionales y culturales que las bibliotecas proporcionan?

Al igual que ver y articular las variables lentas, el trabajo de reconocer los servicios incorporados nos obliga a hacer cambios mentales y a involucrarnos activamente con todos aquellos que estén interesados. Los bibliotecarios empezarían a hablar de sus bibliotecas como anclas para la comunidad, metas culturales y socias educativas. Estos son los roles que las bibliotecas siempre han desempeñado; la teoría de la resiliencia nos insta a que los reconozcamos y los tengamos en mente siempre que debatamos sobre el valor de nuestras instituciones.

Superfluidad: muchos sistemas ecológicos confían en que la superfluidad ayude al sistema en su conjunto a soportar los shocks. Desde las especies que tienen muchas más crías que se espera que sobrevivan hasta los ecosistemas en los cuales múltiples especies desempeñan la misma función, los sistemas naturales combinan la superfluidad con la diversidad para mantener su resiliencia.

Podría ser una maldición sugerir esto, pero las organizaciones también pueden beneficiarse de la superfluidad estratégica. La iniciativa LOCKSS (Lots of Copies Keep Stuff Safe), que en español se traduciría como «los montones de copias mantienen las cosas a salvo», reconoce la importancia de guardar muchas copias de las colecciones en formato físico en las grandes bibliotecas de investigación, precisamente para tener una copia de seguridad en caso de que ocurriese un desastre. También se deben generar copias de seguridad de las colecciones digitales continuamente. Ni siquiera las plataformas en la nube nos ahorrarán la necesidad de almacenar y gestionar las múltiples versiones de los objetos de nuestras colecciones.

Mientras las bibliotecas aprenden cada vez más a funcionar como colectivos multi-institucionales, deberíamos valorar si nos convendría eliminar toda la superfluidad. Walker y Salt nos recuerdan que «las estructuras de gobierno completamente verticales sin ningún tipo de rol inútil podrían ser eficaces (a corto plazo) pero tienden a fracasar cuando las circunstancias bajo las que se desarrollan cambian de repente» (p.148). Los directores de las bibliotecas podrían observar más de cerca la diversidad y la modulación de las organizaciones y valorar unos pocos escenarios de «y si…» antes de acabar con toda la superfluidad. ¿Y si ese puesto queda vacante? ¿Y si nos tenemos que enfrentar a una nueva o creciente necesidad? ¿Con cuanta rapidez y eficacia podríamos responder a ese panorama y cómo de importante sería que lo consiguiésemos?

Generalistas: los organismos que pueden llenar más de un «vacío» ecológico son una parte importante de la mezcla ecológica y están, por lo general, mejor preparados para sobrevivir a un cambio en su entorno. Por definición, los generalistas tienen habilidades que les permiten recuperar muchas bases. Los coyotes, los halcones y los mapaches son buenos ejemplos de especies generalistas que se adaptan bien a un amplio repertorio de hábitats, comidas y condiciones de vida, incluso pueden vivir en ciudades si su hábitat natural se ve amenazado.

Los bibliotecarios que se «especializan en lo general» tienen muchas habilidades que les permiten trabajar en diferentes unidades e incluso fuera de la biblioteca. Mientras que el rol tradicional del bibliotecario de referencia generalista ha estado en el punto de mira durante los últimos años, puede que la generalización no sea realmente el problema, sino la relevancia de las habilidades en cuestión.

Un colega con un amplio abanico de habilidades importantes es una apuesta segura para cualquier institución. Un bibliotecario que puede gestionar proyectos, crear herramientas de búsqueda digitales, consultar con aptitud y revisar el contenido de una revista académica publicada por una biblioteca es básicamente una persona que puede ejecutar cuatro trabajos distintos. En una institución en la que estas habilidades son importantes para el trabajo inmediato, un generalista que puede desempeñar un rol u otro (tanto en los servicios públicos como entre bastidores, por ejemplo), podría ser más resiliente y adaptativo que un especialista que tan solo encaja dentro de un papel.

¿Qué viene después?

Los «2011 Taiga Provocative Statements» (las polémicas afirmaciones de Taiga de 2011) nos piden que nos imaginemos un futuro dentro de cinco años en el que las bibliotecas se involucren en la «cooperación radical», los bibliotecarios dejen de crear colecciones y las instituciones más exitosas redefinan o eliminen muchos o la mayoría de sus puestos actuales. Si bien puede que no todas estas predicciones se hagan realidad, apuntan hacia un futuro no tan improbable. Las afirmaciones de Taiga llevan al extremo algunas de las modas que ya hemos visto en el mundo de la biblioteconomía. Resulta difícil ignorarlas por completo.

La teoría de la resiliencia nos dice que no deberíamos ignorar los cambios que ocurren a nuestro alrededor o aquellos que están por venir, así como que tampoco deberíamos temerles. El principio básico de la teoría de la resiliencia es que es el cambio es continuo e inevitable. La clave para gestionarlo con éxito es reconocer su existencia y crear sistemas atentos y adaptativos para responder ante el cambio.

La biblioteca del futuro puede que no sea un sitio estable y predecible, pero debería de  ser un lugar para la diversidad, la superfluidad estratégica, la innovación y la experimentación. Sobre todo, debería contar con un espacio para el reconocimiento significativo de nuestros valores comunes e intelectuales. Como bibliotecarios y directores de biblioteca, debemos ser capaces de renunciar a la idea de que podemos controlar nuestro entorno y, en lugar de eso, aceptar el desafío y el duro trabajo que supone crear resiliencia.

Añadiría unas pocas cualidades más a la lista de Walker y Salt. Crear bibliotecas resilientes requerirá energía y valor. Precisará de voluntad para dejar atrás los roles tradicionales e involucrarnos en el caótico y duro trabajo de redefinirnos a nosotros mismos y a nuestras instituciones. También requerirá paciencia, tanto en las relaciones de los unos con los otros como en el proceso, así como muchas otras cosas.

Pero piensa en el enorme potencial y el valor real personificados en las estanterías de nuestras bibliotecas y en nuestras salas de lectura, en nuestros servidores y en nuestros mostradores de información. Y pregúntate a ti mismo: ¿valdrá la pena? Yo creo que sí.

Muchas gracias a Nicholas Schiller, Kim Leeder y Eric Frierson por sus aportaciones.

 

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